一、酒店行業的薪酬管理現狀    1.酒店行業與其它行業薪酬的橫向比較。據了解，酒店業薪酬水平的差距主要反映在酒店行業與其他行業之間，以及不同星級酒店之間。中華人才網人力資源專家通過對不同行業通用崗位的薪酬水平對比分析發現，酒店行業通用崗位，如財務、行政、人力資源等，其薪酬水平在與其他行業的比較中都處于中低水平。以財務類崗位中的財務經理為例，酒店行業的薪酬平均值為97025元，而其他諸如金融、航運等11個行業財務經理的薪酬平均值為184327元，遠遠超過酒店行業水平。此外，不同星級酒店之間存在著明顯的薪酬差距。總的來說，三星和四星酒店之間薪酬差距相對較小，五星級酒店則獨領風騷；崗位來看，一線專業類崗位差距相對較小，高級管理類崗位差距顯著。    2.不同所有制五星級酒店的薪酬比較。不同所有制酒店之間在薪酬水平上也存在差距。例如，國有酒店基層崗位（主要包括服務員、領班）的薪酬水平與外資酒店不相上下，甚至略高于外資酒店。但是其高級管理人員（主要包括部門總監、經理）的薪酬水平遠遠低于外資酒店。民營酒店的薪酬水平則出現兩級分化的情況，其基層崗位的薪酬水平遠遠低于國有酒店和外資酒店，但其高級管理人員的薪酬水平則有趕上外資酒店之勢。以餐飲類崗位為例，民營酒店基層崗位的的薪酬水平只達到國有酒店的61.3％，外資酒店也只達到國有酒店的87.8％。但在高級管理類崗位的薪酬水平上，民營酒店基本接近外資酒店，其高級管理人員的薪酬水平是國有酒店的1.68倍，外資酒店則是國有酒店的1.71倍。 3.五星級酒店內部員工的薪酬結構。以廣州珠江新城某五星級酒店為例，首先是五星級酒店的薪酬結構表上表中是典型的五星級酒店直線職能管理的縮影，員工在酒店中的地位按照其職位被明確分配到不同的級別，而這一級別則是直接掛鉤員工在企業中所擔負的工作責任和享受的福利待遇，一級的差別影響不小，不僅僅是對應的薪水，還有保險、住房補貼、交通補貼等等。 下面是一張級別是3的員工工資單，為了保護員工隱私需要，這里刪掉了姓名與工號：從這張工資單中我們可以了解酒店員工的薪酬結構；酒店給予員工的工資與員工的職位是直接掛鉤的，五險一金和酒店給住宿方面的福利補貼也清晰地體現在了工資單內；但是仔細分析不難發現這張工資單中的信息：首先剔除了基本工資的部分，規避了政府對于基本工資管理的風險；并且從這張工資單中不難發現酒店對于員工的管理十分的嚴格并且非常全面，病假分為有薪與無薪，沒有全勤獎而有事假和病假的扣款。并且員工享有的宿舍補貼也是直接與工資掛鉤，多退少補。總而言之，員工的薪水不高，薪酬結構是固定的，浮動空間小。 二、目前國內酒店業薪酬管理不科學的原因分析 1.激勵過程中重視酒店利益而輕視員工個人利益。我國酒店普遍存在的問題，酒店的高層管理人員往往全身貫注于如何提高營業收入，完成上級給予的任務，而忽視了對下屬員工的管理，輕視了對下屬員工的個人發展；重視對下屬員工的管理，輕視對下屬員工的開發；重視員工對于組織的貢獻，輕視了員工對個人的需求。承認人力資源的作用與地位，視人力資源為組織最重要的資本，是酒店業的共識。但仍有一些酒店只是將人力資源看作是組織運作過程中的投入要素，注意的是人力資源作為投入要素對組織產出的貢獻值。產生以下問題：舍不得投入；害怕下屬成長起來對自己有威脅；花心血培養下屬后，下屬跳槽；還有一些酒店目光短淺，急功近利，只看重短期行為而將人才的引進、培養和開發放到次要的地位。 2.外資酒店的高層管理人員本土化趨勢顯著。例如喜達屋旗下酒店：高級經理以上的職位中超過80%都是中國人，這并不是刻意為之，而是市場發展后本土高階人才也具備了可以勝任的能力。財務部和相關重要的部門都有中國人擔任重要職位，因為國內的管理人員對國內的會計制度、稅務政策等更為熟悉，更有利于酒店的財務管理和風險控制。因此酒店多數的管理人員采用傳統的管理理念，薪酬結構也自然偏向傳統的單一制式，極度缺乏靈活性。 3.本土的業內薪酬管理透明度小。酒店的薪酬幾乎是有高層和少數的管理人員的特權，員工對于薪酬結構以及形成過程知之甚少，大多都只知道自己部門的薪酬，而大部分的酒店集團制定的人事管理規章制度也明文禁止員工間互看工資單和討論、員工大多數是通過私下交流才有數據評定薪酬，但依然是不知道加薪或減薪的標準根據，尤其是與自己同一級別的不同分部的員工工資出現差異時會引起心理失衡。而在澳門，迪拜等地的酒店以高薪挖角和以非酒店業員工為目標、并且薪酬透明的人事招聘策略，也造成了酒店人才的流失；國內酒店業也面臨了員工薪酬快速增加和新員工素質下降的挑戰。 三、寬幅交叉薪酬制以及現有的酒店薪酬結構現在社會上所流行的藍領、灰領和白領形象說法，這種說法也可以投射到現有酒店行業中，酒店員工也可以分為這三種。基層服務員工的代表者是藍領、技術工種例如工程技術、人員、廚師、插花師等是灰領代表者；高級管理層則是白領。而當下的工資結構是一條單一向上的直線，即從處在最低層的服務員一直上升到最頂端的總經理。 寬幅交叉薪酬制結構是對傳統帶薪結構的多個薪酬等級和每個等級薪酬變動范圍進行整合，從而使薪酬等級減少、薪酬變動范圍擴大的新型薪酬結構。與傳統薪酬相比，它具有薪酬等級精簡、結構扁平簡單、薪酬等級差距大、同薪酬等級范圍寬、與企業總體戰略容易配套、直線經理的薪酬權限決策權更多、與員工貢獻的關系緊密等諸多方面的優勢，是近來薪酬管理發展的重要趨勢之一。 薪酬結構變革是現實性要求。酒店的“藍領”員工的基本工作職責就是端盤子、掃地、鋪床、抹桌子，所負責的工作職責從技術層面講似乎只是是簡單勞動，確實沒法與白領、灰領所需要運用的電腦或是復雜系統操技能相比。從這個角度上說，這個群體的工資水平低于灰領和白領是理所應當的，體現了不同類別勞動的商業價值和市場價值。雖然平均水平低，并不代表藍領中沒有出類拔萃的員工，尤其再在酒店這樣的實際操作性強的行業中，服務意識、服務技能、服務熱情是至關重要的，它們的變動直接體現到服務的品質上。而對從事酒店行業的員工而言，職業生涯的道路也是充滿殘酷競爭的，因為員工想要擁有更多的發展空間或者是提高自己的收入唯一的途徑就是升職；同時也意味著當員工升上高一級時，自己原來的臺階就會自動消失了。如果升到一定級別而不能勝任時，那么自己的職業生涯也就汲汲可危了，所能選擇的不是跳槽就是辭職。這樣的晉升途徑會導致人人為了保護自己已經占據的職位而變得保守自閉，不愿意吸取反面的信息和建議，扼殺了自己潛在的改進和升職空間。 四、根據寬帶交叉薪酬建立的薪酬結構 傳統的酒店薪酬結構就像是在蕩秋千的時候下面沒有安全網，員工沒有安全感且在遇到職業挫折時缺乏堅持的勇氣新的寬幅交叉薪酬制的創新意義在于：讓每一個社會人在自己的崗位上能盡情發揮自己的才能，精進自己的知識，創新已有的服務技能，成為鋪床、倒酒等等“專家”并且是無法取代的專家。一位出色的專業技術人員可能比一位剛上任的總經理對酒店的價值更高；一位頂級的銷售員可能比一位銷售經理對酒店的貢獻更大。 寬幅交叉制度將薪酬分為A、B、C、D、E五個薪酬寬帶，每個薪酬帶中間都有不同的職位包括普通員工、實習生、主管領班、經理、秘書等酒店各個崗位上的員工；而每個不同職位的員工都有上下浮動工資段，例如在A段內，最低工資是當地政府規定的基本工資，上升幅度至1800元，上調的幅度和標準由人事部根據能力評估、業績考核、團隊合作、人際關系、敬業精神來調整；而B段的主管領班最低薪水則可能低于普通員工中的優秀員工工資，C、D、E中也是按照這個主旨來調節員工的薪酬福利，為了激勵員工，保證讓員工在晉升受阻時沒有受到正面肯定不會產生消極情緒，反而提供橫向的肯定方式，即每一個寬帶都有一層安全網。